조용병 회장 "국내 1위 넘어 아시아 리딩금융그룹 도약할 것"

2020 프로젝트·4대 경영목표 통해 '1위 사업자 기반 강화, 격차 확대'

[프라임경제] 조용병 신한금융그룹 회장이 취임 이후 첫 기자간담회를 통해 국내 1위, 아시아 리딩금융그룹으로 새로운 도약에 대한 출항을 알렸다.

신한금융그룹(신한금융지주·055550)은 27일 중구 태평고 본점에서 기자간담회를 갖 'World Class Financial Group'으로 도약을 알렸다.

조용병 신한금융그룹 회장. ⓒ 신한금융그룹

조용병 회장은 "행훈인 '새롭게, 알차게, 따뜻하게'를 바탕으로 한 차별화된 고객서비스와 발로 뛰는 영업은 기존 은행과는 다른 새로운 성장의 길을 열어왔다"며 "신한은 축적된 에너지를 바탕으로 새로운 도전을 시작해야 하는 시점에 서 있다"고 말했다.

그는 신한의 비전을 달성하기 위해 2020 프로젝트와 함께 △조화로운 성장전략 △'글로컬리제이션(Glocalization, 세계화와 현지화 동시 추구하는 경영전략) 가속화 △디지털 신한 △신한문화의 발전적 계승 등 4대 경영목표를 강조했다.

이어 그는 "조화로운 성장전략 추진을 위해 은행, 카드 등 시장 1위 사업자의 기반을 강화하고 격차를 더욱 확대해 나갈 것"이라며 "나머지 그룹사는 시장과 고객 세그먼테이션(Segmentation, 분할)을 통해 핵심특화영역 1위를 달성하고 경쟁력을 강화해 궁극적으로 시장 1위 사업자로 육성, 잠재 성장 가능성이 높은 글로벌 시장을 중심으로 M&A, 조인트벤처(JV), 지분투자 등 무기적(Inorganic) 성장도 조화롭게 추진할 것"이라고 설명했다.

세계화와 현지화 동시 추구 경영전략은 아시아 금융벨트에서 확고한 입지를 구축하는 한편, 기진출 지역에 그룹사 동반 진출을 강화하고, 국가별 지속 가능한 비즈니스 모델을 구축하는 등 현지화 수준을 업그레이드하겠다는 조 회장의 강한 의지로 해석된다.

또한 조 회장은 디지털 신한을 위한 업그레이드를 위해 고객 경험개선, 상품·서비스 혁신, 영업·마케팅 디지털화, 사업운영 개선, 리스크 최적화, 혁신적 사업모델 구축 등 여섯 가지 영역을 중점 추진할 계획이다.

그는 "신한금융그룹 성공의 근간에는 강한 신한문화가 있다"며 "창업 정신을 기반으로 창의적 금융솔루션을 제공하는 창조적 금융을 더해 '미래를 함께하는 따뜻한 금융'을 강화하고, '수용성·개방성·창의성'을 기반으로 신한의 금융세계를 더욱 확장해 고객과 사회, 직원과 주주의 가치를 함께 키우는 상생의 선순환 구조를 확립할 것"이라 의지를 확고히 했다.

다음은 조용병 신한금융그룹 회장과의 질의응답. 

-핵심 특화역량 달성에 대한 구체적 육성 방안, 무기적 성장과 관련해 현재 시점 생각하고 있는 나라 및 구체적 진출 방안은.

▲회장으로 보면 관리해야 할 게 두 가지라고 본다. 하나는 그룹의 성장동력을 유지하는 것, 하나는 어떻게 신한문화를 강화하고 계승, 발전시킬 것인가. 첫째 성장동력 차원에서, 신한의 역사를 보면 한 회장님이 내실있는 성장을 해왔다면 이제는 도약해야 할 차례다. 이제는 국내, 국외 두 가지로 봤을 때 국내의 신한 사업라인을 보면 3개는 업권 1위, 나머지는 중위고, 또 존재의미가 있나 싶을 정도로 작은 자회사도 있다. 일단 1등 자회사는 지속적으로 1등을 할 수 있도록 그 격차를 벌리고, 1등을 못하는 회사들은 앞으로 1등을 하도록, 사업분야, 고객단, (상품 보다는) 시장이나 고객 측면에서 1등을 할 수 있는 것을 찾도록 할 것이다.

국외에서는 무기적 성장을 추진할 것이다. 사실 증권이나 보험쪽에서는 기회가 많다고 보지는 않는다. 현재 글로벌 쪽에서 신한이 하고 있는 것을 보면 현재 20개국 160개 채널을 가지고 있는데, 은행 쪽 말고 비은행권 진출은 베트남 성공사례도 있고 지난주 인도네시아도 다녀왔는데, 인도네시아도 증권, 카드가 진출해 있다. 이렇듯 국내와 국외에서 그리고 유기적·비유기적 성장을 같이하는 조화로운 성장을 이루겠다.

조화로운 성과장 관련해 국내보다는 해외 쪽에 더 기회가 많지 않겠나 생각하고 있다. 여러가지 성장잠재력을 봤을 때 해외 쪽이 더 가능성이 높다고 본다. 다만 이 또한 규제 산업인 바 글로벌에서도 당국과의 규제 등 이런 준비를 잘해서 타이밍을 놓치지 않도록 할 것이다. 지금 딱 정해놓은 물건이 있지는 않지만, 아시아권 중심, 미국 등 6대 법인 쪽에서 시장조사 등을 통해 기회를 찾고자 한다.

-아시아금융벨트라고 했는데, 특히 어떤 나라에 어떤 식으로 진출할 계획인가?

▲아시아금융벨트라고 하면 현재 형성돼 있는 부문을 이렇게 정의할 수 있겠다. 카자흐스탄, 우즈벡, 그리고 중국, 일본, 인도네시아, 인도, 쿠웨이트, 미얀마, 필리핀 등 빠진 곳을 보면 태국 정도다.
 
신한은 어느 정도 아시아벨트가 형성돼 있고 그 진출방식은 현지법인, 지점 형태인데 결국은 현지법인형태로 가야한다고 보고 있으며, 라이선스 사업이다보니 허가를 받아야 하는데 미얀마 같은 경우도 참 받기 어려웠다. 저는 글로벌 비즈니스는 열심히 하는 것에 1차적 목표를 두고, 라이선스를 받는 것에 둔다.

현지에서 영업해보면 현지법인 은행도 총 역량을 끌어올려 최대의 지원을 통해 영업에 집중해야 하나, 규제 등 속도도 느리고 현실은 쉽지 않다. 베트남도 최근 3~4년에서야 성과를 꽃피웠지만, 사실은 이미 오래전부터 해온 것이다. 일본이 다행히 상당히 성과가 빠른 편인데, 2009년 오픈해서 작년에 연말자로 500억 수익을 냈다. 이 정도면 빠른 편이며, 그런데 이것도 틈새시장을 뚫었다는 데 기인하고 있다.

-성과주의에 대해서.

▲은행장 시절 노조와 많이 대화했는데, 노동계와 여러 가지 이슈가 있었다. 은행만 비교하면, 신한은행의 성과 연봉제 체계가 타행보다 앞서 다. 단일호봉제냐 아니냐, 신한은 직급별 호봉제이고 승진하면 다시 1호봉, 이런식으로 진행된다. 평가와 성과가 철저하게 연동돼 있다. 인사체계를 어떻게 정상화하느냐, 이것이 성과연동제라고 본다. 연봉제로 한다기보다 평가체계를 어떻게 조정하느냐의 문제이며, 신한이 호봉제와 평가·성과연동을 통해 타행보다는 앞서 다고 보고 있다. 또한 인센티브의 비율을 올리는 것. 비율의 문제라기 보다는 어떻게 평가를 잘할 있는지 툴에 대한 것이며, 이 부분이 잘되면 노사 또한 대화가 잘 될것으로 보인다.