[최명주의 잡스토리] 기업의 서포터이자, 전략가 '미래의 HR'

[프라임경제] 비즈니스에서 △생산 운영 △마케팅 △재무관리 △회계와 같은 분야는 수치를 통해 측정이 가능한 영역이지만, 상대적으로 인사 분야에서는 데이터 활용이 제한적이며 디지털화가 더디다는 평가가 있었다. 

기업에서 일하는 인사담당자들의 출신 전공을 보면 △심리학 △조직 행동 △경영 등이 주를 이루며 수학이나 통계적 지식을 활용하는 업무에는 익숙하지 않았던 것이 사실이다. 

과거 인사 데이터 활용이 제한적이었고 인적 사항 조회 또는 결과 분석 위주였다면 현재는 △빅데이터 △AI 고도화 채용 △교육 △평가 보상 △조직 관리 등 인사 분야에도 디지털 기술을 적극적으로 활용하려는 움직임이 보이고 있다.  

인사부서의 업무는 KPI(핵심성과지표)와 직관에 의존하기보다 다면적인 인사 정보를 통합해 개인별 경험과 정량·정성적 평가 결과를 검토해볼 수 있는 인사 시스템을 구축해 나가야 한다는 방향으로 변화하고 있다.  

△디지털 △이커머스 △데이터 사이언스 등을 활용해 인사 정보를 어떻게 측정할 것인지, 각각의 결과값을 조직 HR 시스템에서 어떻게 활용할 것인지가 미래 HR에서 이슈가 되고 있다. 

◆HR 데이터 측정 

HR 분야에서 과거의 측정방식은 성과지표에 따른 점수 부여 방식, 설문 응답 방식 등이다. 성과에 따라 평가된 인적자원은 정해진 절차에 따라 보상 또는 처분을 받으며, 그러한 구조는 수직적이고 일방적인 모습이라고 할 수 있다. 

또한, 성과 조사 프로세스는 설문에 응답할 수 있도록 직원들을 유도하고, 설문 결과값을 취합해 은밀한 곳에서 분석한 후 결과를 경영진에게 보고하는 모습이었다. 

비즈니스에서 데이터 분석은 피할 수 없는 흐름이 되었으며, 이는 HR 영역도 마찬가지다. 국내·외 많은 기업은 조직 내에 HR와 관련된 각종 자료를 수집할 수 있는 체계를 만드는 이른바 '데이터 거버넌스'를 구축하고 있다. 

즉, 데이터의 관리 및 수집에 대한 △정책 △지침 표준 △전략 및 방향을 수립하고 데이터를 관리할 수 있는 조직 및 서비스를 만드는 체계인 것이다. 

이러한 체계를 통해 HR 모니터링을 강화할 수 있으며 △매출과 수익 △고객만족도 △직원이직률 등의 파악으로 조직을 구체적으로 이해하고 예측할 수 있게 된다.  

◆데이터 측정과 분석 사이

'측정'은 인적 데이터를 수집하는 것을 의미하고, '분석'은 측정을 통해 수집된 데이터들을 이해하고 인사이트나 전략을 도출하는 것을 말한다. 

HR 애널리스트(Analyst, 분석가)란 직원들과 관련된 데이터를 수집하고 분석해 회사에 도움이 되는 정보를 제공하거나 비즈니스 문제 해결에 통찰력을 제시하는 역할을 하는 사람이다. 

또한 HR 데이터 통역가 또는 HR 데이터 보호 관리자로서의 역할을 하기도 한다. 경영진과 HR 애널리스트 사이의 연결고리로서 분석을 실제 현업에 적용, 평가하는 일을 돕기도 한다.    

측정을 '분석'하는 업무가 중요한 이유는 △채용 △교육 △인재유지 △직원복지 △배치 등의 관점에서 사전에 계획하고 조치하거나 장단기 관점에서 프로그램을 실행할 수 있는 객관적인 근거가 되기 때문이다. 

◆기업의 새로운 움직임

HR에서 분석을 어떻게 활용할 수 있는지, 어떤 방식으로 분석할 것인지에 대한 것은 기업별 특성과 핵심가치 등에 따라 달라질 수 있다. 

도서 <비즈니스 파트너, HR 애널리틱스>에서는 HR 기능별 담당자 고민과 이에 대한 HR Analytics 활용 예에 대해 정리하고 있다. 

일반적으로 HR 분야 중 '채용' 영역에서는 비즈니스 타입, 규모, 산업 기타 요인들을 자동으로 분석해 해당 포지션에 가장 적합한 후보자를 제안받을 수 있게 된다. 

'교육' 영역에서는 각 직원의 포지션과 역량을 비교해 적시에 맞춤형으로 교육프로그램과 자료들을 받을 수 있다. 

'인재유지' 측면에서는 조직 이탈 가능성이 수치화돼 인사담당자나 부서 매니저가 면담 등을 제안할 수 있게 되며, '리더 육성'의 관점에서는 업무상 경력뿐만 아니라 고성과 인재로 볼 만 한 업적 등을 관리할 수 있다. 

그러나 데이터 기반의 인사평가 및 관리라고 해 기계적 방식이나 정량적 수치에만 의존한다는 의미는 아니다. 아날로그 인사고과에서는 내부 경쟁을 통해 상대평가, 순위 매기기를 수행했던 반면 디지털 성과관리에서는 절대평가, 협업 성과평가라는 방식을 채택하는 점에서 그렇다.

외국의 선도기업 중에는 상대평가를 폐지하면서 연간 2회의 '커넥트 미팅'이라는 평가 면담제도를 도입한 곳도 있다. 이는 평가자와 피평가자 간에 그간의 성과를 기술한 서술식 업적 평가 결과를 토대로 논의하는 방식이다. 

또한 어떤 대기업은 회사와 구성원이 함께 부서의 목표를 결정하는 방식을 취하거나, 평소 수시로 발생하는 피드백이나 코칭 결과를 축적해 평가에 활용하기도 한다. 

한편 현장에서 인사상 의사결정에 집중할 수 있도록 사업가 지원형 HR 업무체계를 구축한다거나, 전사 HR 부서가 사업부 리더들의 HR 업무 수행을 진단하고 개선책을 제시하는 등 컨설팅 형 체제로 바뀌고 있기도 하다. 

 

도서 <HR 메가트렌드-패러다임의 전환>에서는 최적화된 의사결정을 하기 위해서는 심층적인 데이터 분석을 통해 '패턴'을 발견하고 대응하는 데이터 기반의 의사결정 마인드를 갖춰야 한다고 말한다. 

앞으로 인적 데이터 측정과 분석을 통해 객관적이고 합리적인 결과를 도출해 더욱 적합한 인재를 △채용 △육성 △관리하는 방법은 지속적으로 개발될 예정이다. 이러한 흐름 속에 기업은 나름의 '맞춤형 인적관리 시스템'을 구축해야 한다. 

다른 국가 선도기업의 방식이나, 국내 대기업의 성공 방법을 답습하기보다는 △기업문화 △가치 △우선순위 등을 고려해 독창적인 시스템을 만들 수 있을 것이다. 

다양하고, 적합하며, 통합적인 체계를 만드는 미래의 HR은 기업의 서포터이자, 전략가로서 기능할 수 있다.   

최명주 재단법인 피플 취업 컨설턴트 (직업상담사) / DISC 강사 / CS 강사 / 이미지메이킹지도사