[칼럼] 직장내 괴롭힘 금지법이 리더를 괴롭히고 있다 (3)

[프라임경제] 직장 내 괴롭힘은 국내뿐만 아니라 국제노동기구(ILO)에서도 주목하고 있는 주제이다. 최근 중요성이 부각되고 있는 기업활동의 비재무적 지표인 ESG(환경·사회·지배구조)를 위해서도 직장내 인권보호와 다양성 존중은 중요한 키워드로 꼽힌다. 

이에 지속가능한 컨택센터 조직문화를 위해서 직장내 괴롭힘 금지를 어떻게 이해하고 대비해야 할지 기획 칼럼으로 총 3회에 걸쳐 게재한다. 이번에는 세번째 이야기다.

(1)직장내 괴롭힘 금지법이 컨택센터에미치는 영향

(2) 직장내 괴롭힘 금지법을 대하는 조직의 자세

(3)직장내 괴롭힘 금지법을 대하는 리더의 자세

최근 △MZ세대 △사내 괴롭힘 금지법 △원격근무 등 공정함과 유연함이 중요해지면서 조직문화가 바뀌고 있다. 변화의 중심에서 리더들은 자신의 설 자리를 어디로 해야 할지 위치를 찾고 있다. 선배 리더들이 하는 것을 본 적도 없고 누군가에게 배운 적도 없는데 새로운 시대 요구에 부응하여 리더의 역할을 재창조해야 한다.

길은 떠났지만, 갈 곳은 아직 정하지 못한 격이다. 어디로 가야 할지 탐색하는 심정으로 리더는 본의 아니게 점점 말수가 줄고 소극적으로 이어진다. 괜히 말 한마디 잘 못했다가 오해를 받을까 조심스러워 이러지도 저러지도 못하면서 무기력해진다. 좋은 리더는 고사하고 욕만 먹지 않았으면 좋겠다고 생각한다.

이런 현상이 지속되면 구성원‧리더와 고용주에게 효과적이지 않다. 구성원은 자신과 다른 더 큰 시각의 피드백을 받으며 성장을 지원받아야 하는 데 리더의 불안 속에 방치된다. 리더는 리더 자리에 있으면서 그 책무를 다 못하는 것 같아 불편하다.

회사도 리더가 큰 문제 안 나게 입막음이나 해줬으면 하는 상태로는 제대로 된 조직 성과를 기대하기 어렵다. 고객에 대한 감수성으로 고객 니즈의 안테나 역할을 하며 △개선 △혁신 △창조하는 아이디어 뱅크여야 할 고객센터가 리더를 필두로 점점 더 소극적으로 바뀌었어야 하겠는가?

인공지능과는 차원이 다른 천연지능을 가진 사람의 직관과 감성이 발현될 고객센터에 활력과 생기가 사라진다면 큰 문제가 아닐 수 없다. 여기 변화의 소용돌이에 멀미 날 지경인 고객센터 리더에게 세 가지를 제안한다.

첫째, 리더 스스로 괜찮지 않음을 알아차리고 반응 패턴을 분석하자.

잔 매에 장사 없다. 하나 하나는 미세한데 자잘한 경험들이 쌓이고 쌓이면 큰 사건 못지 않게 치명적이다. 트라우마는 일상을 겪으며 크고 작은 상처들이 반복적으로 일어나면서 만들어진다. 리더는 그동안 다양한 구성원을 상대하며 알게 모르게 상처를 입었고 실망감이 쌓였다.

리더들은 언제부터 직원들에게 "정 주지 않으려고, 믿을 사람 아무도 없다, 언제 어떻게 뒤통수칠지 모른다, 욕먹지 않게만 하자"와 같은 마음이 굳건해진다. 이런 닫힌 마음은 현실을 제대로 보지 못하게 한다. 선글라스를 끼고 세상을 보는 것과 같다. 지금 내가 선글라스를 끼고 있다는 것을 알면 세상이 진짜 어두운 게 아니라 선글라스 때문이라는 것을 안다.

내가 선글라스를 끼고 있다는 것을 모르면 세상이 원래 어두운 줄 안다. 내가 지금 선글라스를 끼고 있다는 것을 아는 것처럼 리더는 내가 지금 괜찮지 않다는 것을 알아야 한다. 조직문화가 바뀌고 컨택센터 역할이 달라지며 구성원의 요구가 예전 같지 않아 내가 요즘 긴장하고 있음을 알아차려야 한다. 

누구나 어려운 상황이 닥치면 자동반사적으로 자신을 보호하려는 본능이 튀어나온다. 모두가 그렇다. 나부터 살고 봐야 한다는 생각이 먼저 든다. 이때 자동반사적으로 일어나는 반응은 저마다 반복적인 형태를 보이고 있다. 

그 패턴은 리더마다 각양각색이다. 저항하는 리더, 의기소침해지는 리더, 자책하는 리더, 회피하는 리더, 괜찮은 척하는 리더, 모르는 척하는 리더, 아니면 더 열심히 고군분투하며 스스로를 혹사하는 리더 등 반응패턴이 제각각이다. 

스스로 자신이 힘든 상황일 때 주로 어떤 반응 패턴을 보이는지 살펴야 한다. 이 패턴을 알아차리고 이해해야 전진할 수 있다. 내가 지금 어디에 있는지를 알아야 거기를 떠날 수 있다.

둘째, 이 상황을 배우고 성장하는 기회로 전환하자.

리더는 피드백을 받는 것에 낯설다. 대체로 구성원에게 피드백을 주는 입장이라 피드백을 받는 경우가 흔치 않다. 게다가 직위도 있고 나이도 많고 경력도 높은 데다 리더라 잘해야 한다는 압박감까지 있어 더 그렇다. 

그러다 직장 내 괴롭힘 금지법으로 신고가 들어오면 예상하지 않은 때에 예상치 못한 사람에게 뜻밖의 피드백 받게 된다. 이때 기분은 황당하다. 대체로 사람은 당황하면 저항하거나 숨는다. 합리화하거나 남 탓을 한다. 겉으로는 괜찮은 척하지만, 속으로는 자책한다. 그것은 건강한 반응이 아니다.

사실은 억울한데 어쩔 수 없이 꾹 참는 것은 액셀과 브레이크를 동시에 밟는 것과 같다. 이 상황에 대한 시시비비가 따지는 것 보다 앞으로 어떻게 해야 할지가 더 중요하다. 하루 이틀 리더 하다 말게 아니라면 이것을 하나의 피드백이라고 여겨야 한다.

매번 반응하던 방식대로 반응하지 말고 새로운 방식으로 반응해야 한다. 맞대응이 익숙했던 리더는 져주고, 회피가 익숙했던 리더는 정면으로 대화하자. 매번 하던 방식을 뛰어넘어 새로운 길을 열어야 새로운 방식과 익숙해질 수 있다. 모를 수는 있어도 못할 수는 없다. 못한다는 미명 하에 안 하는 것이다. 못한다고 숨지 말고 아직 개발이 덜 된 것이라 여기며 이제부터라도 개발해 보자

셋째, 내가 상대에게 어떻게 하는지 알아차리자.

얼마 전 딸과 편의점을 나오면서 딸에게 지적받았다. 계산원을 보는 내 표정과 말투가 너무 명령투로 거만했다는 거다. "엄마가 너무 오랫동안 대표 자리에 있어서 상대에게 어떻게 비쳐지는지  감각이 무뎌"라고 딸이 나무랐다. 

무의식적인 나의 모습이 상대에게 그렇게 보일거라 상상도 못 했다. 사실 나는 싫은 소리를 하고 싶어도 꾹 참았고, 잘 감추기 위해 애써 노력했다. 하지만 우리 집 강아지만 사랑 주는 주인을 알아보는 게 아니다. 그 입장이 되면 알아차려지는 게 있다. 의도하지 않았던 나의 지위와 경력이 나도 모르는 새에 굳어져 내가 의도한 것과 전혀 다르게 비칠 수 있다.

아니 땐 굴뚝에 연기 안 난다. 대체로 사건은 빌미가 있어서 트집이 잡힌다. 아예 아무런 단서도 없이는 책잡을 수 없다. 누울 자리 보고 다리 뻗는 거다. 상대의 신고가 오해와 환상으로 점철되었지만 새빨간 거짓이랄 수는 없다. 

이제 리더는 이런 일로 억울해하며 피해자로 상처받는 것 대신에 책임자로 성찰하고 재발을 막는 자리에 서야 한다. 높은 추상적 비관주의보다 구체적이고 실용적으로 작은 것부터 바꿔나가야 한다.

리더십에 정답은 없지만 해답은 있다. 답이 똑 떨어지는 방정식은 없지만 대략의 방향성을 보여주는 부등식은 있다. 

자신을 성찰하고 매사에 배우며 점점 더 나아지는 리더, 어렵지만 불가능하지는 않다. 

세상에 내리는 비를 피해 갈 수 없듯이 직장 내 괴롭힘 금지법은 이 시대 리더들에게 주어진 숙제다. 함께 풀어가는걸 권장한다.

지윤정 윌토피아 대표